February 21, 2020

Please reload

Recent Posts

超世代專案電子報 專案管理專欄 No.1

 

本公司自即日起發行”超世代專案電子報”

 

提供最新來自美國,日本及國際最新跨產業,跨世代專案管理辦公室(PMO)最佳實踐訊息.

 

請於本網頁登記為網站會員(只要提供email)

 

 

 

 

 

 

 

      PMO(專案管理辦公室)的角色,會因為企業組織內或專案現況會有著很大的差異。提起PMO的存在性,往往一般員工有「搞不懂PMO工作內容及定義」的困擾。不過沒有關係,PMO本來就應該是一個依現況與需求持續自動變化其功能的組織。

 

      「PMO到底是什麼樣的組織呢?」――。 我覺得能夠回答這樣問題的專案經理/顧問應該不多。說到這個覺得能夠明確地定義的人還挺不少呢!雖然透過本書具體地說明PMO所扮演的角色,一開始最好試著大略地思考一下PMO的角色。

 

      首先,我們從專案管理知識體系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 對於「PMO」有以下的定義:「PMO是一個被集中管理數個專案及賦有種種協調工作的組織或是單位。PMO的責任是很廣泛,從支援專案經理到直接進行管理專案皆是PMO的責任範圍內。」

     

      雖然我們知道專案管理的手法,但是存在著「身為PMO的立場,要如何使用那些手法才好呢?」、「和專案經理該如何一起出手協助團隊的產出(output)才好呢?」等等的煩惱,PMBOK認為這就是PMO責任的範圍。再加上從國際專案管理學會(Project Management Institute, PMI)發給其會員的「專案管理師」季刊中,也有對於PMO有趣的調查結果。從北美為主的500個案例,來進行探討「PMO是如何生成的?」,我們從中截取出企業最常出現的錯誤。

     

      這個調查中最有趣的是,結論是「PMO的組織結構、角色、妥當性會因為不同組織而有很大的差異。」(Project Management Journal Research Quarterly, Volume 38, Number 1, March, 2007)。透過這個廣泛性的調查結果,應該可以充分表達PMO的特性。

 

      另一方面,日本方面從2000年左右開始,系統整合公司開始建立PMO的組織。『日經資訊』 (日經コンピュータ)雜誌2004年2月23日號中有一個專欄有指出PMO有以下幾點:

・「只是把問題點出來、後續則丟給一線人員去處理」

・「聽不到從現場專案成員的心聲」

・「負責審查專案狀況的人員,水準和人數都不足」

PMO在角色不確定的情況下,面對各式各樣專案的問題,並且反覆的努力解決,這種狀況應該到現在也不會改變。

 

變化自己的角色去臨機應變

      為了因應專案的多樣性及複雜性,PMO會因為不同的專案或組織而有不同的定義是沒有關係的,這與PMI的調查結果也相呼應。

 

      甚至要說的話,我認為『PMO會因為專案的階段以及時間點,應該要有不同的工作內容』。以下三點是PMO具代表性的角色,這些要點根據專案狀況和時程分開使用也是可以的。

(1)和專案管理經理完全相同的管理權限並且執行專案內容的PMO

(2)導入管理流程的PMO

(3)負責專案營運事務的PMO

 

      當專案經理的工作負荷變重的時候,PMO就負起(1)的角色。等狀況穩定的話,就徹底擔任起(3)的角色。如果還有組織或人員對於管理流程還不了解地很透徹,就要需要透過(2)將流程導入。

       

      總而言之,PMO要像變色龍一樣,應於不同的專案時點,能調整自己的工作內容並且適應專案現狀的需求,使專案管理一步步邁向成熟的狀態。那麼就快點PMO是如何像變色龍般改變自己的角色,讓我們從具體的例子中去了解吧!

 

 

Please reload

Follow Us
Please reload

Search By Tags
Please reload

Archive
  • Facebook Basic Square