超世代專案電子報專案管理專欄 No.1

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PMO(專案管理辦公室)的角色，會因為企業組織內或專案現況會有著很大的差異。提起PMO的存在性，往往一般員工有「搞不懂PMO工作內容及定義」的困擾。不過沒有關係，PMO本來就應該是一個依現況與需求持續自動變化其功能的組織。

「PMO到底是什麼樣的組織呢？」――。我覺得能夠回答這樣問題的專案經理/顧問應該不多。說到這個覺得能夠明確地定義的人還挺不少呢！雖然透過本書具體地說明PMO所扮演的角色，一開始最好試著大略地思考一下PMO的角色。

首先，我們從專案管理知識體系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 對於「PMO」有以下的定義：「PMO是一個被集中管理數個專案及賦有種種協調工作的組織或是單位。PMO的責任是很廣泛，從支援專案經理到直接進行管理專案皆是PMO的責任範圍內。」

雖然我們知道專案管理的手法，但是存在著「身為PMO的立場，要如何使用那些手法才好呢？」、「和專案經理該如何一起出手協助團隊的產出(output)才好呢？」等等的煩惱，PMBOK認為這就是PMO責任的範圍。再加上從國際專案管理學會（Project Management Institute, PMI）發給其會員的「專案管理師」季刊中，也有對於PMO有趣的調查結果。從北美為主的500個案例，來進行探討「PMO是如何生成的？」，我們從中截取出企業最常出現的錯誤。

這個調查中最有趣的是，結論是「PMO的組織結構、角色、妥當性會因為不同組織而有很大的差異。」（Project Management Journal Research Quarterly, Volume 38, Number 1, March, 2007）。透過這個廣泛性的調查結果，應該可以充分表達PMO的特性。

另一方面，日本方面從2000年左右開始，系統整合公司開始建立PMO的組織。『日經資訊』 (日經コンピュータ)雜誌2004年2月23日號中有一個專欄有指出PMO有以下幾點：

・「只是把問題點出來、後續則丟給一線人員去處理」

・「聽不到從現場專案成員的心聲」

・「負責審查專案狀況的人員，水準和人數都不足」

PMO在角色不確定的情況下，面對各式各樣專案的問題，並且反覆的努力解決，這種狀況應該到現在也不會改變。

變化自己的角色去臨機應變

為了因應專案的多樣性及複雜性，PMO會因為不同的專案或組織而有不同的定義是沒有關係的，這與PMI的調查結果也相呼應。

甚至要說的話，我認為『PMO會因為專案的階段以及時間點，應該要有不同的工作內容』。以下三點是PMO具代表性的角色，這些要點根據專案狀況和時程分開使用也是可以的。

（1）和專案管理經理完全相同的管理權限並且執行專案內容的PMO

（2）導入管理流程的PMO

（3）負責專案營運事務的PMO

當專案經理的工作負荷變重的時候，PMO就負起（1）的角色。等狀況穩定的話，就徹底擔任起（3）的角色。如果還有組織或人員對於管理流程還不了解地很透徹，就要需要透過（2）將流程導入。