February 21, 2020

Please reload

Recent Posts

超世代專案電子報 專案管理專欄 No.2

December 30, 2015

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       當專案經理遇到像「會議遲到30分鐘沒關係」、「1人日=18小時來計算工時」等超乎想像的狀況,但大家卻習以為常了。遇到這種組織文化的時候,即使是高超的管理技巧也將無用武之地。這是因為這樣的組織文化幾乎已經無法溝通了,此時PMO必須先解決這個根本原因才行。

 

出現在你身邊的「超乎專案常識」

       專案執行的現場,無法想像的事情自然而然地就出現了。以下是我目睹過的此類專案現場狀況,不知道各位是否也有相同經驗。

・工作目的是只為了自己(自己的組織)

・對於無法達成遵守約定或截止日期,沒有任何罪惡感和彌補

・對於改善專案執行情況興趣缺缺(不管多忙,都不想改變現況)

・在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂(會議主持人不會準時抵達)

・對於沒有理由的遲到都沒有罪惡感(覺得理所當然)

・把會議紀錄內不合適的內容刪除

・把加班列入考績標準

・把一個人每日工作時間以18小時做計算

・把情報當做個人權力的來源,私藏應該要傳達的情報

・因為正當理由被客戶罵卻不反省,還在內部會議中抱怨

・不報告壞消息(無法可以報告的氛圍)

・大家在用e-mail筆戰

・搞不清楚會議應該由誰參加

・完全不認識外包廠商

・專案需要的軟體都沒版權,不斷地使用試用版

・遇到問題就說「PMO去想辦法!」

・工作內容的需求,不管怎樣就先發給所有人

・完全沒有要接納新成員的感覺(就把新成員擱置在那邊)

・因為精神壓力太大,陸續出現無預警缺席

・無意義的組織增減,時常地改變體制

・週末出勤時間列入工作時間表

・因為不知道要報告什麼,所以做了很多沒用的資料

・會議變成不是解決問題,而是成為抱怨顧客的場所

・沒有議題管理(根本搞不清楚議題)

・用與事實相反的工作分解結構(WBS)和主時程(Master Schedule)在管理進度

・或是根本就沒有工作分解結構和主時程

       如果出現上述現像的話,專案不可能正常地進行。至於怎麼會發生上述的「一般不太可能發生的狀況」呢?

 

       起出時原本是一個正常的組織文化。但是,後來專案發生危機,後來週末出勤、甚至熬夜加班,造成專案成員的士氣低落,而且進而成為無法想像的潛規則(不成文的集體習慣)。

       即使在優秀的成員,夜以繼日地遭受問題轟炸以及客戶的叱責聲中,任憑誰都熬不住。總有一天會將目標設為「只要不被客戶罵就好」的情況。

       我已經多次目睹這種一般常識慢慢地被麻痺的情況。然後超乎想像的行為,逐漸地在專案中會變成理所當然,當事者變得也就不會抱持任何疑問了。在這樣情況下,即使專案經理或是PMO再怎麼努力也無濟於事了。淪為連身為職場一員該「被交付的責任應該正確得完成」都無法達成的情況。

 

探索異常狀態的生成原因

       當你遭遇到這種狀況時候,專案經理或PMO必須要先根除造成這些狀況的根本原因(關於現在狀況會扎根於習慣的原因)。因為導入在怎麼完善的流程,若是沒有解決基本問題,也很快就形同虛設。過去經驗上,造成這些狀況的原因可以歸結為以下三點:

  1. 因為不想被罵而推卸責任

  2. 因為大家都不做所以我也不做

  3. 因為太忙了只能自掃門前雪

 

       我們再進一步挖掘。你能想像為何會產生這些惡習呢?就是在當上司想說「好啊,都可以啊」的瞬間就產生這些惡習了。當專案到達某個程度的時候,會有很多合作夥伴會一起加入這個專案。在這種狀況下,一般來說會存在以下的層級關係。

發包公司 > 大包商 > 承包商 > 轉包商 > …

在到專案層級,以專案經理為主,以下為排序為:

專案經理 > … > 團隊領導(Team Leader) > … > 專案成員(member)

 

       在這種組織金字塔的結構中,位置處於越上方的人所掌握的權利越大,從另一個角度看也可以說「讓組織變糟」的能力也越大。譬如說團隊領導在進度會議遲到了數分鐘,專案經理在專案成員以及合作夥伴面前沒有給他警告的話。也大概不需要指望以後在進度會議中所有人都準時參加了。

       再來,當團隊領導有事情請專案經理協助,而專案經理因為忙其他的事情而都沒有完成他的承諾。下一次當團隊領導有緊急的事情需要專案經理協助時,你指望他會怎麼做呢?接著,再這樣的氛圍下,對於其他小組組長或是合作夥伴都用這樣子的態度和他們工作的話,那麼這下場應該很容易想像。

       就這樣,這種惡習隨著組織金字塔的地位和權力向下擴散。這種「都可以啊」的觀念就會蔓延到專案全體。然後這種惡習就變成一種無法矯正的慣性。從專案外參與的人會很容易發現這個問題,但是專案內部的當事者因為已經習慣這種文化而難以察覺且改變。

       隨著這種惡習的時間越來越長,回到原來狀態所需的時間就會越長。或許看似這只是一個專案的文化,但是這種惡習就會滲透而成為公司文化的一環。團隊成員就不會覺得這是件奇怪的事情。

 

專案經理應該要去改變這種問題

       糾正這種有問題氛圍專案,再怎麼好的工具和流程都是白費工夫。真正該做的是灌輸「理所當然的事情就要理所當然的去做」的觀念。

       也就是「被交付的責任應該正確得完成」,這種出社會的人都應該都知道的規則,由專案經理和高層管理人自己以身作責率先執行。然後,對於破壞這個規則的人要警告甚至責備。專案管理人就是要撲滅前面說的大家都因為不想有衝突而有「都可以啦」; 因為大家都不做所以大家都「都可以啦」;因為太忙了所以「都可以啦」的這種觀念。

       PMO或是管理相關的主管要在專案中明確建立「理所當然」的規則,並且要持續的宣導。這看似理所當然且單純的工作,像是「參加會議不要遲到」還有「被分配的工作要在期限內完成,如果不能的話要提早提出並討論。」還有「不要因為怕被罵,就在進度報告中說謊。」等等。把這些正確的觀念重複並且持續的表達,直到這些觀念深根到每一個專案成員的習慣中,唯有建立這個好的習慣的基石,管理流程的導入或專案管理工具才能被有效的運用。

 

專案經理率先作為榜樣

       然而,已經根深蒂固的壞習慣要在一朝一夕改變確實不太實際。這種表面宣導能做到的改變也實在是有限的。在這時候就應該要從高層管理的角度當做外力來影響專案現場,例如「上面要求專案管理經理在管理上更嚴格」、「經營層要我們的工作氛圍更精實」等。這當然是需要高層管理的支持,但是常常連高層管理也都對於這些問題毫無危機感,在這種狀況下就需要先讓管理層對於這個危機有認同感,認同這是更令人頭痛的問題。

       依過去各式各樣專案的經驗來看,我們要把「理所當然的事情會理所當然的發生」這件事情當做充分必要條件。如果這個條件沒有達成就要把這問題當做專案非常大的危機;當「理所當然的事情沒有理所當然的發生」這種危險信號不能發生,也就是要解決並且杜絕這種危險訊號發生的背景和理由。

 

Please reload

Follow Us
Please reload

Search By Tags
Please reload

Archive