與時俱進的專案管理知識體架構: 初探專案管理知識體指南(PMBOK Guide)第六版如何引領未來專案管理的思維

本人在參加2016年PMI中國國際論壇期間，非常有幸的能與專案管理知識體指南(PMBOK Guide)第六版改版小組主席Cynthia Snyder Dionisio女士碰面，並透過面談與參與她介紹第六版改版演說，深度了解預於2017年出版的第六版改版的概念，國際專案管理學會(PMI)依據ISO規範，維持每四年改版專案管理知識體指南(PMBOK Guide)的做法，每次改版都參酌了業界與產業的趨勢，進行修改，也不斷引領產業專案管理的思維，是逐步精進與引領專案管理與時俱進的機制，也是專案管理與產業的大事；希望能透過本文的分享能及時的將相關訊息分享給全台所有的企業、先進、PMP與規劃要報考的學員。Dionisio女士給人的印象是開朗與熱情，極佳的領導氣質，她長期專注於專案管理領域，無論在產業界或學界都有豐富的經驗，並出版了八本專案管理相關書籍。

(與專案管理知識體指南(PMBOK Guide)第六版改版小組主席Cynthia Snyder Dionisio女士合影)

Dioniso女士特別強調了專案管理「裁適(Tailor)」的涵義，他指出：裁適不是硬性的規定卻是專案必經的過程，必須依靠專案經理對專案的了解，專案計畫與相關文件與規劃等，均需依照專案需求進行調整，因此每個專案都不一樣。另在第六版也因應未來市場不確定性與變動之趨勢納入了適應環境的方式，她詳細解說了適性性專案管理的方式：首先是對專案管理知識體的全盤理解，建立整體的概念；其次，敏捷的概念適時的導入，第三是融入裁適的概念，此舉將敏捷結合在傳統專案管理，以利專案經理能因應環境變化，做出適應性的規劃與作為；最後，逐步以流程群組的角度將敏捷的概念與流程納入，這也將會反映在新版的專案管理知識體指南中，這個觀念的核心是符合專案的目標在產生效益；就如同APP開發的流程一樣是一個往復與迭代(iterative)式的做法，APP開發的流程是概念(Concept)-原型(Prototyping)-開發(Developing)-測試(Testing)-實施(Deployment)-發行(releasing)-概念(Concept)的螺旋。

(2016年PMI(中國)專案管理論壇於北京舉辦有超過兩千人與會是一個交流與分享的盛會)

綜上，Dioniso女士也說明了第六版改版的指導方針依序為：

期望專案管理知識體指南能成為一個好的應用指導，並可經常性的適用於大部分的專案。
著重於最佳實務，也就是依據曾經做過的，而非探討應該做甚麼。
相關修改必須要提出證明支持為何要修改，並銜接理論基礎。
簡化為原則。
將敏捷、適應性與迭代式的實務與概念納入第六版。

(中國海洋石油對於組織層級的專案管理非常重視，也是該公司快速晉身國際化與改革的重要措施)

專案管理知識體指南(PMBOK Guide)的基本架構

PMBOK Guide第六版前三章重組為：第一章闡述專案管理的概論與第二章描述專案的運作環境，含括了原第五版的前三章內容，再新增第三章專章探討專案經理的角色，另維持第四章到第13章分別闡述專案管理十大知識領域的架構，而各章節的內容則以該章節的簡介、流程與輸入、工具與技術及產出的關聯為主。簡介部分含括以下內容：

流程定義與列表。
輸入、工具及產出的綜觀。
關鍵概念。
趨勢與實用。
有關裁適的考量。
對於環境變化下適應性的作法。

同時第六版參酌了國際專案管理標準(ISO 21500)的架構，第五版以前流程的架構是輸入、工具與技術及產出，第六版則改為著重輸入及產出，另工具與技術群組則統合了所有專案執行過程中相關可運用的工具與技術，專章在附錄中說明，包括：

資料蒐集：最佳案例比對、腦力激盪、問卷等。
資料分析：變異分析、緊急應變分析、文件分析等。
決策：投票、多變數分析等。
人際關係與團隊技能：衝突管理、文化認知、領導。
溝通技能：回饋、簡報等能力。
資料呈現：流程圖、直條圖等。

(本人於富邦金控分享如何增進團隊溝通)

專案管理知識體指南第五版與第六版差異

為了因應未來產業需求、銜接PMI其他標準與國際專案管理標準(ISO 21500)，第六版做了大幅度的修改，詳述如後：

一、蒐集需求(Collecting Requirements)流程有大幅度的重整，如下表。

(中國專案管理論壇是年度的國際性會議，也是專案經理人互相分享與學習的機會)

二、流程群組的變更

1. 第六版的流程定義分為三種：專案中預先定義或僅採用一次的流程、依專案需要不定時採用的流程、以及在專案生命週期中須持續運用的流程。

2.為使論述更為精準，在第六版中流程有變更的包括以下，：

(1) 「專案人力資源管理」改為「專案資源管理」：因為專案的資源包括人力之外還有機具、儀器、場地等，而非只有人力資源。

(2) 「專案時間管理」改為「專案時程管理」：因為專案真正在管理的是時程，時間並無法做管理。

(3) 新增「管理專案知識(Manage Project Knowledge)」、「控制資源(Control Resources)」與「實施風險回應(Implement Risk Response)」等三個流程。

(4)取消「結束採購(Close Procurement)」流程：因為通常採購的結束不屬於專案經理權限範圍。

(5)彙整以上的變更於第六版有更名的流程如下表所示：

(PMI(中國)北京大會，體認交流的重要)

三、專案管理知識領域的變更

ISO對標準更新的規範，另一方面透過全球志工的最佳實務的反饋意見，納入修改，在第六版中各知識領域的變更概述如下：

1. 專案整合管理：融合了超過六百多個意見，相關變更包括：於執行流程群組中新增「管理專案知識」流程，增加與強調於專案生命週期中經驗教訓(Lessons Learned)的內容，以及吸納了有關結束採購的相關資訊，同時取消了「結束採購」流程。

2. 專案範疇管理：融合了近三百個意見，相關變更包括：同時強調專案範疇與產品範疇，確保與「需求管理實務指南(Requirements Management Practice Guide)」及「商業分析應用：實務指南(Business Analysis for Practice: A Practice Guide)」一致，因為需求管理與商業分析的功能在實務上專案管理中有大幅度的強化，故在第六版中也探討了如何專案經理與商業分析師能夠合作，另因應敏捷的運用，也在專案範疇中描述如何納入敏捷思維。

3. 專案時程管理：融合了近三百個意見，相關變更包括：將估算資源的相關內容移到「專案資源管理」那一章節中，並將適應與迭代(Iterative)的概念納入，其中含括：

(1)技術：敏捷決策技術、版本發行規劃、衝刺(sprint)與迭代的規劃會議等。

(2)產品的願景、版本發行規劃與迭代規劃的關聯等。

4. 專案品質管理：融合了近170個意見，相關變更包括：將重心由品質保證轉移到管理品質，以及重新評估品質管理流程等相關工具與技術。

5. 專案資源管理：融合了超過二百個意見，相關變更包括

(1)由人力資源管理更名為資源管理，其目的在提升資源的含括程度，而非僅著重於人力資源。

(2)相關流程有：規劃資源管理、估算資源、獲得資源、發展團隊、管理團隊與控制資源等。

6. 專案溝通管理：融合了超過一百個意見，本章節的變更以更著重於溝通本身，並區分溝通(communication)與溝通作為(communications)：

(1)溝通(communication)：係指人與人相互傳遞知識、資訊與資料的流程。

(2)溝通作為(communications)：係指在溝通流程中所採用的措施，如：報告、簡報、會議、email、面對面討論等。

7. 專案風險管理：融合了超過二百個意見，相關變更包括：

(1)在執行流程群組中加入「實施風險回應(Implement Risk Response)」。

(2)將控制風險流程改為監視風險，意即強調事前的掌控與了解。

(3)增加了對風險升級回應的策略，同時提升對專案整體風險管理的改念。

8. 專案採購管理：融合了超過150個意見，並跟隨國際專案管理標準(ISO 21500)的架構，除增加國際化的內容外，有關「結束採購」流程的內容均融入「控制採購」流程中。

9. 專案利害關係者管理：融合了超過一百個意見，相關變更包括

(1)納入更多的國際最佳案例，並確保與專案溝通管理一致且不會重複。

(2)強調與利害關係者的接觸與參與，非對利害關係者的管理，以及監視利害關係者的參與，而非對利害關係者的控制，此點更趨於實務與現實。

本人於IBM分享”專案管理如何提升企業績效與工作愉快”分享組織層級專案管理的重要

本人非常有幸能持續參與專案管理學會(PMI)所舉辦的各地區分享與交流的活動，深刻體認到為何專案管理需要持續的分享與交流，因為專案的獨特性與暫時的特性，且需要靠團隊完成，分享與交流是一個克服未知、增加溝通、互相學習經驗教訓的最佳方式，專案管理是一個實用的知識，經過與Cynthia Snyder Dionisio女士的交流，理解到專案管理知識體指南的改變也是順應時代變化，與時俱進，協助企業提升效益，這也是當探討專案與企業如何銜接的時候，需要提升到「人、組織、流程」由專案管理辦公室(PMO)或企業層級的角度進行審視。未來本人也將透過國際案例分享的方式逐步介紹專案管理辦公室的實踐架構。