重新定位PMO(上篇)-為何PMO數量不斷擴增?

一般來講，PMO 負責專案和計劃的交付管理，且在組織內進行集中管理。他們的位置，最適合作為一個溝通渠道，執行組織的專案與 戰略計劃組合。然而，由PMI 在“2012 PMO 座談會”和“ 全球執行委員會”的探索性調查結果發現：各PMO 正疲於定義自己在組織內的角色，展示自己的價值——儘管已有證據表明，如果一個組織對PMO 予以支持，他們就會為其帶來很多的好處。

在將“專案管理辦公室”轉型為“結果管理辦公室”中，Deloitte 提醒：“儘管我們感覺需要PMO ，但其不明確的角色以及經常出現的不完整實施，卻限制了他們的效力。傳統PMO 已變成了紙老虎，在管理計劃以達成結果方面，顯得能力乏陳。”

而且，專案管理人員經常在對話中，很自信地認為自己明白 PMO 到底是在做什麼，但事實卻是，沒有兩個 PMO 是一樣的。關於 PMO 這一主題，有很多相關的文獻和調查，它們都證實存在各種類 型 PMO 結構，而且，這些結構的行為方式也各不相同，執行不同 的任務，並按不同的方法實施組織戰略。但是，卻沒有一個獲得廣 泛認可的通則，識別、定義或區分這些不同 PMO 。此外，什麼才是“正確的”PMO 形式，也沒有任何正式的模型和標準共識。對於基本概念，比如 “PMO” 實際所代表的內容，人們也沒有任何 共識。

然而，卻在 PMI 的“2013專業狀況™”調查中，卻清楚表明了主 要通過 PMO 實現專案和計劃成功管理的重要性。據該調查顯示，低估專案管理價值的組織，通常在人才管理等關鍵職能上投入的時間、資金和精力較少。結果是，專案成功率明顯下降：公司每在專案上投入 10 億美元，就有 1.35 億美元的風險金額。

正因為風險金額如此之大，“專業狀況”調查顯示，組織內的 PMO 數量總體為上升趨勢，有 70% 左右的組織有一個 PMO（2006 年還 只有 61%），也就不足為奇。

參考資料:

1. PMI’s Global Executive Council is a community of decision makers, subject matter experts and influencers who believe that shared learning, along with program and project management, can bring about real change and improve business results. The Council contains representatives from approximately 80 globally recognized and influential organizations, ranging from financial institutions and IT to aerospace, defense and energy.

2. Deloitte Consulting. Transforming the Program Management Office into a Results Management Office. 2009.

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