March 29, 2017

專案管理的目標是在引領專案的成功,而目的是在落實企業的戰略與獲利,所以企業應朝組織層級專案管理(PMO)升級 

企業需要專案管理辦公室的實戰經驗

  本人在接觸各企業經營管理層級與資訊長,探討組織層級專案管理的企業需求時,普遍有一致的看法是:少理論與多實踐與案例;他山之石可以攻錯,回顧專案管理師(PMP)在學習的十大知識領域與五大流程,其實就是最佳實踐的結果,同樣的,一個匯集了超過三百餘國際企業導入專案管理辦公室實踐的案例,並總結出企業在不同需求狀況下,可以運用的架構、可參考的實例、「人、組織、流程、工具」的最佳實踐等。

能源供應商案例

能...

March 22, 2017

專案管理的目標是在引領專案的成功,而目的是在落實企業的戰略與獲利,所以企業應朝組織層級專案管理(PMO)升級 

對於企業的挑戰

專案對於全球的企業活動與產值有很大的影響,以Rodney Turner所著”Project Management in small and medium Enterprises”的研究顯示:專案約占全球整體中小企業產值的1/3、專案約佔整體商業活動的1/5。以台灣2014年的統計:中小企業專案超過3兆6000億台幣,以及中小企業專案產值超過總體企業產值10%以上。因此,專案的成功率提升無論對於中小企業的產值與整...

March 22, 2017

  英國前首相邱吉爾對民主制度似乎有些意見!他的經典名句:「民主政治是最差的政 府型式,除了那些已經被試驗過的型式以外。」古希臘哲學家柏拉圖也認同,將民主制度 置於五種政府類型倒數的位置(精英政治、金權政治、寡頭政治、民主政治、獨裁政治)。 大部分人認同民主制度是好的,但這跟我們的專業生涯有關係嗎?更精確地說、有可能發 展出一個企業風險管理(ERM)的民主途徑嗎

  民主制度的關鍵特徵之一是分權化,這從 19 世紀以來的政府結構與政策上就很明顯, 同時也影響了商業組織與程序的發展策略。對 ERM 而言也是這樣嗎?許多人認為 ERM...

March 15, 2017

    資誠(PwC)於2011年「重新想像成長」的調查發現,CEO們都將創新視為公司成長的主要方式之一。 事實上,全球CEO已將「開發新產品/服務」視為公司成長最主要機會的比例,已經從2007年的13%、2009年的17%、至2011年的19%,成長超過兩倍。

    即便再創新的概念之下,仍然需要管理觀念的落實,因此PMI立即針對全球創新的需求進行分析,提出有關創新專案管理非常重要的概念,以因應市場的不確定性與不可預知性,今日創新之整合且同時分散的特質,對於專案、計劃與專案組合有深遠的影響。特別是,專案、計劃與專案組合都...

    有愈來愈多人認同適當地理解風險偏好對組織績效有重要影響。期待董事會能夠瞭解並提出其風險偏好的監理機構支持此一論點,且有一些公民營部門的資深高階管理者,也已經在此一領域上率先採取了行動。

    這是一個好的開始,然而在如何定義風險偏好並用以確保組織沒有冒太大(或太小)風險方面仍然是令人困惑的。我們的書「一個風險偏好的簡易指南(A Short Guide to Risk Appetite)」 (Hillson & Murray-Webster, 2012)中試圖釐清這個困擾並對此一主題提供清楚的建議。

當定義風...

March 8, 2017

人、流程、組織之間的關係

       我們的長期觀察與了解,類似的狀況幾乎只要是公部門專案一定會發生,尤其是在這個民意高漲的時代,顯示要如何管理專案生命週期內所有利害關係人關切的議題,非常重要也刻不容緩。

       如果我們進一步歸納利害關係人的訴求,發現議題分屬各個領域,而對應在公部門的組織架構下又屬於不同單位的權責,所以我們時常會聽到執行專案的部門回應民眾的意見是「相關議題非本單位業管範圍」,如果這個回覆是個句號,那就需要這個民眾自己去找所謂的相關單位,大部分也會得到一樣的答覆,因為相關議題的單位...

March 8, 2017

    除了在推動風格上收放自如以適應各種風險工作坊與不同的風險識別技術所帶來的各式挑戰外,風險召集人也需要處理參與風險工作坊的各種人,不幸的是,通常至少會有一些風險工作坊的參與者,並非全心為求會議成功,或不想平白奉獻心力。有七類工作坊阻礙者,風險召集人必須知道如何妥善處置。

類型1 激進派:這種人並不想參加工作坊,認為那是浪費時間的事,並且積極地反對召集人想達成的事,他們通常很大聲、愛爭論且挑剔、並且以行動干擾別人的貢獻

    處置方式<拆引信> 給他們時間陳述己見、不要跟他們爭辯、有耐心地傾聽、並使用安撫性的...

March 1, 2017

如果專案的成功與否是取決於利害關係人的滿意,那麼公部門專案的首要目標就是利害關係人的管理

利害關係人管理對公部門專案的重要性

      一般私人企業的營運活動目的是在建立自己公司的產品價值以提升利潤,而公部門專案不是以追求利潤為目的,是在透過良好公共政策的品質讓人民滿意,所以公部門落實政策的各項專案的目的在獲得利害關係人的滿意,然而社會上各行各業包括政府部門的員工都是人民,因此公部門的施政需要面對更多利益團體,所以需要解決更多的利害關係人的需求與利益衝突。相較之下,公部門專案要面對的利害關係人無論數量與種類均較一般企業更多,如下圖。...

March 1, 2017

     識別風險的技術有很多種,有技巧的召集人可以使得它們更有效。上一篇風險醫師簡報中簡述了三種風險召集人主要採取的風格:指揮型(召集人從最前端開始控制工作坊的進行);協作型(召集人與團隊如伙伴關係般一起工作);支持型(團隊主導工作坊進行,召集人於必要時給予諮詢與指導)。不同的推動風格最好能搭配不同的風險識別技術,如下所述:

  • 腦力激盪:這種技術需要強勢的指揮型召集人,以利於建立並強化基本規則、管理團隊的動態、鼓勵較沈默的成員做出貢獻、疏導具主導性的成員、防止分歧與發散、按照預定時程、獲致有共識的結果、以及...

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June 23, 2017

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