呈上文"重新定位PMO(上篇)"所提到,正因為風險金額如此之大,“專業狀況”調查顯示,組織內的 PMO 數量總體為上升趨勢,有 70% 左右的組織有一個 PMO。

      儘管對PMO 的認知度有如此快速的增長,各組織尚未發揮出PMO 的全部優勢,在缺乏高效工作和創建價值的凝聚力、高層指令以及明確目的的情況下,就更是如此。它們的架構、行使的權力和影響以及計劃完成的目標,可謂差之千里。

      PMI 的“專業狀況™:PMO 框架”找出了當今應用最普遍的 PMO 結構。它定義了每...

       一般來講,PMO 負責專案和計劃的交付管理,且在組織內進行集中管理。他們的位置,最適合作為一個溝通渠道,執行組織的專案與 戰略計劃組合。然而,由PMI 在“2012 PMO 座談會”和“ 全球執行委員會”的探索性調查結果發現:各PMO 正疲於定義自己在組織內的角色,展示自己的價值——儘管已有證據表明,如果一個組織對PMO 予以支持,他們就會為其帶來很多的好處。

      在將“專案管理辦公室”轉型為“結果管理辦公室”中,Deloitte 提醒:“儘管我們感覺需要PMO ,但其不明確的角色以...

July 21, 2017

      最近有一個客戶表示,他們不太喜歡用標準的//的機率衝擊矩陣表來表達風險的優先等級,因為那是「設計給威脅的」。對想要用一個整合風險流程同時管理機會與威脅的組織而言,這是一種常見的觀點—然而這是錯的!首先讓我們考慮如何訂定威脅的優先等級。


       最糟糕的威脅是發生的機率很高且有重大負面衝擊的,因此我們用機率衝擊矩陣的紅色區域來評定其高優先性,以確保他們獲得最高的可見度與注意度,低發生機會且潛在衝擊很小的威脅優先等級最低,所以我們將之評定為綠色,中等程度的威脅評定為黃色,顯示其中度優先等級,既...

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