高績效PMO的能力(一)-創造一種專案管理的組織文化

最有效的組織，不僅會意識到所有工作中對專案、計畫和組合管理的需求，還為 PMO 在企業運營架構中提供了一個適當的身份——管理權力、支援及工具。高階主管層要瞭解 PMO，瞭解部署和支持它的最佳方式，這非常重要。

如果想要創建一種信奉專案管理的文化，增加它們帶給組織的商業價值，PMO 就需要擁有明確的方向、治理和支持。它們必須：

一、聘用高技術人才

二、接觸高階主管層。

培養一種重視組織專案管理的文化，最重要的一個因素，就是了解提供適量高技術人才的重要性。高技術員工是成功組織的中堅力量，而在專案管理辦公室中，他們的地位就更加重要。我們的調查結果顯示，績效不佳的 PMO 都缺乏高技術人員，不管是在數量還是在適度培訓方面，。有 36% 的受訪者將資源不足列為成功戰略實施的最大障礙之一。

此外，成功的 PMO 還會參與策略的制定過程。它們由此得到的洞察力，能夠指引戰略舉措的優先順序，並最終加大成功實施的可能性。

組織對於 PMO 的支援，從明確的方向、治理和支持開始。正如「有效專案管理辦公室： APQC 最佳實踐調查」所說：「最佳實踐組織有一種定義明確、治理清晰的結構，以及 PMO 與領導團隊之間的既定角色。」PMI 對 PMO 的調查顯示，有五分之二的 PMO 領導者將缺乏方向和治理引為其 PMO 未能實現全部價值的原因。儘管許多 PMO 領導者（43%）都相信，提高其辦公室效率的一個關鍵，就是更好地瞭解整個組織的專案管理，但對 PMO 的優勢仍缺乏認識（30%）。

PMI 的調查表明，有 49% 的低績效 PMO 將其組織描述為：「接受專案管理，但專案的執行不連貫，且完成率差、資源效率低下。」另一方面，僅有 4% 的高績效 PMO 認為，上述描述適用於它們的組織。

前面提到過，在為組織活動貢獻商業價值方面，專案一致性至關重要。在參與策略管理早期階段（其中包括策略制定、策略舉措的確定和優先排序）方面，高績效 PMO 的可能性是低績效者的兩倍（如圖）。

某些情況下，PMO 的強大與否，與其接觸高層管理的程度之間也有聯繫：高績效者直接向行政主管報告的可能性，幾乎是低績效者的兩倍（分別為 27% 和 15%）。

Forrester Research 的 2011 報告「您是否做好了 PMO 轉型準備?」亦顯示出，PMO 需要與高級管理層之間建立更牢固的聯繫。「能夠帶來變化的 PMO，一直都是直接向高階主管層報告。我們採訪的最成功的 PMO 領導，都向執行高階主管彙報，從而賦予其強制實施變革的權限，並負責為推動企業成功的實踐提供支援。」

參考資料:

1. High-performing PMOs are those that achieve 80 percent or more projects on time, on budget and meeting original goals.

2. Low-performing PMOs are those that achieve 60 percent or fewer projects on time, on budget and meeting original goals.

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