

重新定位PMO(下篇)-PMO該是怎麼樣嗎?
呈上文"重新定位PMO(上篇)"所提到,正因為風險金額如此之大,“專業狀況”調查顯示,組織內的 PMO 數量總體為上升趨勢,有 70% 左右的組織有一個 PMO。 儘管對PMO 的認知度有如此快速的增長,各組織尚未發揮出PMO 的全部優勢,在缺乏高效工作和創建價值的凝聚力、高層指令以及明確目的的情況下,就更是如此。它們的架構、行使的權力和影響以及計劃完成的目標,可謂差之千里。 PMI 的“專業狀況™:PMO 框架”找出了當今應用最普遍的 PMO 結構。它定義了每一種角色、職責以及各自的數量,並簡要描述了大量變體的配置方式。提供了解 PMO 實踐當前狀態的一個起點,並提供相關資訊,幫助 PMO 走向未來。 PMI 對於 PMO 的調查顯示,以業務單位形式存在的 PMO 是最常見 的類型,佔所有組織的 54%。但是,一體不能萬用,而且各組織也 都傾向於根據業務需求和專案管理成熟度,構建自己的 PMO。因此,調查發現了至少兩種類型 PMO 的組織,也就不足為奇了。 2012 年,各 PMO 平均完成了價值 1 億美元的專案。此外,它們還透過增長收入和(


重新定位PMO(上篇)-為何PMO數量不斷擴增?
一般來講,PMO 負責專案和計劃的交付管理,且在組織內進行集中管理。他們的位置,最適合作為一個溝通渠道,執行組織的專案與 戰略計劃組合。然而,由PMI 在“2012 PMO 座談會”和“ 全球執行委員會”的探索性調查結果發現:各PMO 正疲於定義自己在組織內的角色,展示自己的價值——儘管已有證據表明,如果一個組織對PMO 予以支持,他們就會為其帶來很多的好處。 在將“專案管理辦公室”轉型為“結果管理辦公室”中,Deloitte 提醒:“儘管我們感覺需要PMO ,但其不明確的角色以及經常出現的不完整實施,卻限制了他們的效力。傳統PMO 已變成了紙老虎,在管理計劃以達成結果方面,顯得能力乏陳。” 而且,專案管理人員經常在對話中,很自信地認為自己明白 PMO 到底是在做什麼,但事實卻是,沒有兩個 PMO 是一樣的。關於 PMO 這一主題,有很多相關的文獻和調查,它們都證實存在各種類 型 PMO 結構,而且,這些結構的行為方式也各不相同,執行不同 的任務,並按不同的方法實施組織戰略。但是,卻沒有一個獲得廣 泛認可的通則,識別、定義或區分這些不同 PMO

![[Dr.Risk專欄] 不喜歡用紅黃綠機率衝擊矩陣?其實定義應該是這樣...](https://static.wixstatic.com/media/161a25_630bdf68abee4ccb8dfff0ffcbeb07ce~mv2.jpg/v1/fill/w_362,h_240,fp_0.50_0.50,q_90,enc_auto/161a25_630bdf68abee4ccb8dfff0ffcbeb07ce~mv2.jpg)
[Dr.Risk專欄] 不喜歡用紅黃綠機率衝擊矩陣?其實定義應該是這樣...
最近有一個客戶表示,他們不太喜歡用標準的紅/黃/綠的機率衝擊矩陣表來表達風險的優先等級,因為那是「設計給威脅的」。對想要用一個整合風險流程同時管理機會與威脅的組織而言,這是一種常見的觀點—然而這是錯的!首先讓我們考慮如何訂定威脅的優先等級。 最糟糕的威脅是發生的機率很高且有重大負面衝擊的,因此我們用機率衝擊矩陣的紅色區域來評定其高優先性,以確保他們獲得最高的可見度與注意度,低發生機會且潛在衝擊很小的威脅優先等級最低,所以我們將之評定為綠色,中等程度的威脅評定為黃色,顯示其中度優先等級,既非紅也非綠。 所以,紅色表示不好、綠色表示好、而黃色表示介於其間,顯然我們無法用這個表述來訂定機會的優先等級。最高優先的機會是真的很好,其發生機率高(非常可能會發生)且有重大的衝擊(如果發生會帶來重大利益),如果我們採用標準的紅黃綠系統,最佳的機會會出現在紅色區域,不應該是這樣,因為「紅色表示不好」。 錯!!關鍵的錯誤在於認為「紅色表示不好」而「綠色表示好」。(實際上,這些顏色的意義是取決於文化:大多數的亞洲國家,紅色表示幸運或好事!!)然而在風險流程中,紅黃綠的