呈上文"重新定位PMO(上篇)"所提到，正因為風險金額如此之大，“專業狀況”調查顯示，組織內的 PMO 數量總體為上升趨勢，有 70% 左右的組織有一個 PMO。 儘管對PMO 的認知度有如此快速的增長，各組織尚未發揮出PMO 的全部優勢，在缺乏高效工作和創建價值的凝聚力、高層指令以及明確目的的情況下，就更是如此。它們的架構、行使的權力和影響以及計劃完成的目標，可謂差之千里。 PMI 的“專業狀況™：PMO 框架”找出了當今應用最普遍的 PMO 結構。它定義了每一種角色、職責以及各自的數量，並簡要描述了大量變體的配置方式。提供了解 PMO 實踐當前狀態的一個起點，並提供相關資訊，幫助 PMO 走向未來。 PMI 對於 PMO 的調查顯示，以業務單位形式存在的 PMO 是最常見 的類型，佔所有組織的 54%。但是，一體不能萬用，而且各組織也 都傾向於根據業務需求和專案管理成熟度，構建自己的 PMO。因此，調查發現了至少兩種類型 PMO 的組織，也就不足為奇了。 2012 年，各 PMO 平均完成了價值 1 億美元的專案。此外，它們還透過增長收入和（

一般來講，PMO 負責專案和計劃的交付管理，且在組織內進行集中管理。他們的位置，最適合作為一個溝通渠道，執行組織的專案與 戰略計劃組合。然而，由PMI 在“2012 PMO 座談會”和“ 全球執行委員會”的探索性調查結果發現：各PMO 正疲於定義自己在組織內的角色，展示自己的價值——儘管已有證據表明，如果一個組織對PMO 予以支持，他們就會為其帶來很多的好處。 在將“專案管理辦公室”轉型為“結果管理辦公室”中，Deloitte 提醒：“儘管我們感覺需要PMO ，但其不明確的角色以及經常出現的不完整實施，卻限制了他們的效力。傳統PMO 已變成了紙老虎，在管理計劃以達成結果方面，顯得能力乏陳。” 而且，專案管理人員經常在對話中，很自信地認為自己明白 PMO 到底是在做什麼，但事實卻是，沒有兩個 PMO 是一樣的。關於 PMO 這一主題，有很多相關的文獻和調查，它們都證實存在各種類 型 PMO 結構，而且，這些結構的行為方式也各不相同，執行不同 的任務，並按不同的方法實施組織戰略。但是，卻沒有一個獲得廣 泛認可的通則，識別、定義或區分這些不同 PMO

最近有一個客戶表示，他們不太喜歡用標準的紅/黃/綠的機率衝擊矩陣表來表達風險的優先等級，因為那是「設計給威脅的」。對想要用一個整合風險流程同時管理機會與威脅的組織而言，這是一種常見的觀點—然而這是錯的！首先讓我們考慮如何訂定威脅的優先等級。 最糟糕的威脅是發生的機率很高且有重大負面衝擊的，因此我們用機率衝擊矩陣的紅色區域來評定其高優先性，以確保他們獲得最高的可見度與注意度，低發生機會且潛在衝擊很小的威脅優先等級最低，所以我們將之評定為綠色，中等程度的威脅評定為黃色，顯示其中度優先等級，既非紅也非綠。 所以，紅色表示不好、綠色表示好、而黃色表示介於其間，顯然我們無法用這個表述來訂定機會的優先等級。最高優先的機會是真的很好，其發生機率高（非常可能會發生）且有重大的衝擊（如果發生會帶來重大利益），如果我們採用標準的紅黃綠系統，最佳的機會會出現在紅色區域，不應該是這樣，因為「紅色表示不好」。 錯!!關鍵的錯誤在於認為「紅色表示不好」而「綠色表示好」。（實際上，這些顏色的意義是取決於文化：大多數的亞洲國家，紅色表示幸運或好事!!）然而在風險流程中，紅黃綠的