專案管理的目標是在引領專案的成功，而目的是在落實企業的戰略與獲利，所以企業應朝組織層級專案管理(PMO)升級 企業需要專案管理辦公室的實戰經驗 本人在接觸各企業經營管理層級與資訊長，探討組織層級專案管理的企業需求時，普遍有一致的看法是：少理論與多實踐與案例；他山之石可以攻錯，回顧專案管理師(PMP)在學習的十大知識領域與五大流程，其實就是最佳實踐的結果，同樣的，一個匯集了超過三百餘國際企業導入專案管理辦公室實踐的案例，並總結出企業在不同需求狀況下，可以運用的架構、可參考的實例、「人、組織、流程、工具」的最佳實踐等。 能源供應商案例 能源供應商（以下以Ａ廠商代稱委託能源供應商）歷經三年的時間，運用組織層級專案管理的諮詢與協助，增加了整體的競爭力 一、能源消耗量監測系統更新 因應Ａ廠商有直接管理多家廠商的需要，然而對於Ａ廠商的內部而言，雖然認知多專案管理的重要性，但卻缺乏相關管理能力與能量，尤其每個人都有各自的處理流程，造成不一致，績效不易展現。故啟動「能源消耗量監測系統更新的供應商管理」專案，在基礎更新能源消耗量監測系統，本專案管理辦公室的成立是以

專案管理的目標是在引領專案的成功，而目的是在落實企業的戰略與獲利，所以企業應朝組織層級專案管理(PMO)升級 對於企業的挑戰 專案對於全球的企業活動與產值有很大的影響，以Rodney Turner所著”Project Management in small and medium Enterprises”的研究顯示：專案約占全球整體中小企業產值的1/3、專案約佔整體商業活動的1/5。以台灣2014年的統計：中小企業專案超過3兆6000億台幣，以及中小企業專案產值超過總體企業產值10%以上。因此，專案的成功率提升無論對於中小企業的產值與整體經濟均有積極的貢獻，而關鍵就是如何善用組織層級的專案管理，解決企業面臨以下的問題與挑戰： 企業培養專案經理不易：有經驗的專案經理除了證照之外，還需要有實際專案的經歷，企業則面臨無有效環境及人員離職的考驗，故人才管理是重要議題。 企業面臨管理能量不足：如何透過專案與專案的經驗學習，使企業成為學習型組織。 企業面臨專案成功率低。 企業專案管理成熟度低。 往企業層級專案管理(PMO)升級 專案管理的推廣在台灣其實非常早，

英國前首相邱吉爾對民主制度似乎有些意見!他的經典名句:「民主政治是最差的政 府型式,除了那些已經被試驗過的型式以外。」古希臘哲學家柏拉圖也認同,將民主制度 置於五種政府類型倒數的位置(精英政治、金權政治、寡頭政治、民主政治、獨裁政治)。 大部分人認同民主制度是好的,但這跟我們的專業生涯有關係嗎?更精確地說、有可能發 展出一個企業風險管理(ERM)的民主途徑嗎? 民主制度的關鍵特徵之一是分權化,這從 19 世紀以來的政府結構與政策上就很明顯, 同時也影響了商業組織與程序的發展策略。對 ERM 而言也是這樣嗎?許多人認為 ERM 是 組織中的一種中央集權的的功能,強制使用一種「正確的方法」管理風險,並收集與合併 風險資訊呈報高層以支持其企業整體管理所需。「民主的 ERM」會是什麼樣子?我們會 期待它會如以下方式具有分權化的特徵: ・組織：ERM 通常包含一個中央的風險部門,負責監督組織內所有的風險管理,也許還 會設有一個風險長當主管。然而這種集權的方法,如果在 ERM 功能與其他組織脫節 時,反而會導致不切實際的產出,所以,組織裡所有人都應該負有在各

資誠(PwC)於2011年「重新想像成長」的調查發現，CEO們都將創新視為公司成長的主要方式之一。 事實上，全球CEO已將「開發新產品/服務」視為公司成長最主要機會的比例，已經從2007年的13%、2009年的17%、至2011年的19%，成長超過兩倍。 即便再創新的概念之下，仍然需要管理觀念的落實，因此PMI立即針對全球創新的需求進行分析，提出有關創新專案管理非常重要的概念，以因應市場的不確定性與不可預知性，今日創新之整合且同時分散的特質，對於專案、計劃與專案組合有深遠的影響。特別是，專案、計劃與專案組合都必須加強對開放創新的管理，必須加速創新的商業化、支援新消費者市場的開發，以及對創新的贊助者(尤其是資金提供者)提供更為強而有力的風險管理。 此一概念對於近年來政府積極鼓勵創新、創業有更好的解決方案，因為我們創新與創業的目的，還是在落實商業化的目的，因此組織層級的專案管理就特別值得在此提出，供各界與學子參考如下： 1、強化開放的創新：創新在跨多個企業與專業領域的管理下，增加專案組合的複雜度。計劃與專案組合管理的實務可以被導入來強化這個流程。 2

有愈來愈多人認同適當地理解風險偏好對組織績效有重要影響。期待董事會能夠瞭解並提出其風險偏好的監理機構支持此一論點，且有一些公民營部門的資深高階管理者，也已經在此一領域上率先採取了行動。 這是一個好的開始，然而在如何定義風險偏好並用以確保組織沒有冒太大（或太小）風險方面仍然是令人困惑的。我們的書「一個風險偏好的簡易指南(A Short Guide to Risk Appetite)」 (Hillson & Murray-Webster, 2012)中試圖釐清這個困擾並對此一主題提供清楚的建議。 當定義風險偏好時須考慮四個重要因素： 1、對話：這必須是雙向的；聽及說，尊重不同的觀點。在風險偏好上有不同的觀點是無可厚非的，這是源自每個人承擔風險的天性，以及他們過去承擔風險的經驗，在在影響其風險觀點。這種分歧是有價值的，而開放且誠實的對話將能夠使得不同觀點有浮現及討論的機會。 2、挑戰：風險偏好觀點的分歧是正常的，除非如群體思考這樣的組織動因影響了人們感知風險的方式；又或是團隊在長期一起工作下不自覺的採取了凝聚的途徑。來自中立第三者的挑戰有助於決策者考慮

人、流程、組織之間的關係 我們的長期觀察與了解，類似的狀況幾乎只要是公部門專案一定會發生，尤其是在這個民意高漲的時代，顯示要如何管理專案生命週期內所有利害關係人關切的議題，非常重要也刻不容緩。 如果我們進一步歸納利害關係人的訴求，發現議題分屬各個領域，而對應在公部門的組織架構下又屬於不同單位的權責，所以我們時常會聽到執行專案的部門回應民眾的意見是「相關議題非本單位業管範圍」，如果這個回覆是個句號，那就需要這個民眾自己去找所謂的相關單位，大部分也會得到一樣的答覆，因為相關議題的單位不是執行單位，那這個跨單位的議題很容易就被忽略了。另一個狀況是將相關議題拿回去會辦處理的，但這又會進入繁瑣的公務簽辦與彙整程序。顯示公部門一般是科層化的功能型態組織，因為欠缺跨單位的流程與架構，造成在處理跨單位的議題與工作時沒有把事情做對。首要的工作就是利害關係人的分析及管理。 利害關係人的辨識與分析 利害關係人管理的目的為採用適當的方式(符合組織與專案的方式)，正確地辨識及管理相關利害關係人，及其期望，轉化為專案的需求，提升專案成功機率。專案管理知識體指南(PMBOK

除了在推動風格上收放自如以適應各種風險工作坊與不同的風險識別技術所帶來的各式挑戰外，風險召集人也需要處理參與風險工作坊的各種人，不幸的是,通常至少會有一些風險工作坊的參與者，並非全心為求會議成功，或不想平白奉獻心力。有七類工作坊阻礙者，風險召集人必須知道如何妥善處置。 類型1 激進派：這種人並不想參加工作坊，認為那是浪費時間的事，並且積極地反對召集人想達成的事，他們通常很大聲、愛爭論且挑剔、並且以行動干擾別人的貢獻 處置方式：<拆引信> 給他們時間陳述己見、不要跟他們爭辯、有耐心地傾聽、並使用安撫性的語句，必要時利用中場休息時間到場外與他們溝通、請求多一點寬容、尋求他們主動的支持。 類型2 抱怨者： 對抱怨者而言，所有事都不對；從房間的大小或室內溫度、到會議時間與時段、與會者名單、飲料與點心的種類、工作坊的議程與範圍等等。 處置方式：<拖延> 傾聽他們抱怨，並認同任何有所依據的事，然後同意會後會處理他所關切的狀況，在中場休息時處理立即可處理的議題，其他的留待會後再說。 類型3 裝內行：有些人喜歡高談闊論並展現其對某個主題的專業知識，即使他們其實並

如果專案的成功與否是取決於利害關係人的滿意，那麼公部門專案的首要目標就是利害關係人的管理 利害關係人管理對公部門專案的重要性 一般私人企業的營運活動目的是在建立自己公司的產品價值以提升利潤，而公部門專案不是以追求利潤為目的，是在透過良好公共政策的品質讓人民滿意，所以公部門落實政策的各項專案的目的在獲得利害關係人的滿意，然而社會上各行各業包括政府部門的員工都是人民，因此公部門的施政需要面對更多利益團體，所以需要解決更多的利害關係人的需求與利益衝突。相較之下，公部門專案要面對的利害關係人無論數量與種類均較一般企業更多，如下圖。 這是公部門執行專案最大的挑戰，本篇的主旨，就是分享元嵩團隊如何實際運用利害關係人管理的技術，在公部門的利害關係人的辨識與分析，並以實際專案為例進行說明。 利害關係人對公部門專案的複雜性 人民對於政府有多重的角色，就是因為角色的不同，相對的利益與期望也不同，這如同是各方拉扯一輛馬車的力量，馬車前進的方向就如同專案的方向，如何駕馭這些力量也是公部門專案最具挑戰的地方，以公共建設安全為例，一個公共建設附近的當地居民，可能是地主，也同

識別風險的技術有很多種，有技巧的召集人可以使得它們更有效。上一篇風險醫師簡報中簡述了三種風險召集人主要採取的風格：指揮型（召集人從最前端開始控制工作坊的進行）；協作型（召集人與團隊如伙伴關係般一起工作）；支持型（團隊主導工作坊進行，召集人於必要時給予諮詢與指導）。不同的推動風格最好能搭配不同的風險識別技術，如下所述： 腦力激盪：這種技術需要強勢的指揮型召集人，以利於建立並強化基本規則、管理團隊的動態、鼓勵較沈默的成員做出貢獻、疏導具主導性的成員、防止分歧與發散、按照預定時程、獲致有共識的結果、以及適切地記錄識別出的風險。 前提假設與限制分析： 對假設前提與限制，檢視其是否為潛在的風險來源，需要一個有規範且結構化的方法，這最好是由指揮型的推動風格來支持，每個前提假設或限制需從兩個方向來檢驗，它的穩定性與敏感性，而被評估為不穩定且敏感的那些則要被轉換成風險的陳述，召集人需要使團隊保持專注在遵循分析程序，以確保產出的品質。 SWOT分析： 這個技術需要團隊從組織內已知的事實（優勢與弱點）開始，然後用這些事實為基礎考慮其可能帶來的機會或威脅，由於基礎資訊